Самые первые Palm Pilot компания Palm Computing Inc. выпустила в продажу в апреле 1996 г. Эта первоклассная штучка помещалась в нагрудный карман, могла хранить тысячи адресов и записей и была достаточно дешева, чтобы привлечь внимание массового потребителя. В течение полутора лет компания продала более миллиона карманных компьютеров, сделав этот товар самым быстро распродаваемым в истории бытовой электроники. Не слишком гладкая история создания ПЦП, предшествовавшая этому успеху, делает это достижение еще более значительным.
Компания Apple потратила 500 млн. долларов на свой злополучный, неоднократно раскритикованный проект Newton и лишь после этого навсегда ушла с рынка ПЦП. Kleiner Perkins Caufield & Byers — влиятельная фирма из Силиконовой Долины, профинансировала проект под названием GO Corporation, призванный исследовать рынок карманных компьютеров. Потратив 75 млн. долларов, GO также прекратила свое существование.
В общей сложности вновь образованные и уже существующие компании истратили 1 млрд. долларов, пытаясь закрепиться на рынке ПЦП, но все безрезультатно. Настоящую ПЦП-революцию совершили Джефф Хокинс и его коллеги из Palm Computing, потратившие на создание работающего ПЦП всего лишь 3 млн. долларов.
Почему же они преуспели там, где другие потерпели провал? История Palm Pilot — это история одержимости идеей, партнерства, больших ошибок и абсолютного упорства. Ее герой — Джефф Хокинс. Закончив в 1979 г. Корнельский университет по специальности инженер-электрик, Хокинс поступил на работу в Intel, но пробыл там всего три года. «Я хотел большей востребованности, а Intel заявляла, что для этого мне нужно проработать еше несколько лет». Поэтому Хокинс ушел работать в GriD Systems — небольшую, недавно образованную компанию из Силиконовой Долины, чьей целью была разработка переносного компьютера — довольно фантастическая идея для начала 1980-х. В 1986 г. Хокинс, который серьезно стал интересоваться функционированием мозга, решил поступить на аспирантские курсы по биофизике при Калифорнийском университете Беркли. В 1988 г. он закончил их, хотя и не получил научной степени. Однако у него появилась идея. Исследуя нервную систему, он пытался понять, каким образом мозг систематизирует информацию. Опыт работы в Силиконовой Долине навел его на мысль применить законы функционирования мозга к компьютерам. Хокинс разработал алгоритм программного обеспечения, распознающего рукописные символы. Он назвал его Palm Print («отпечаток ладони»). С тех пор этот «отпечаток» изменил не только его собственную жизнь, но и миллионы других жизней.
Завершив учебу в Беркли, Хокинс вернулся в GRiD, но на этот раз уже в качестве вице-президента компании по научно-исследовательской работе. Продолжая совершенствовать программное обеспечение Palm Print, запатентованное и лицензированное им для GRiD, Хокинс занимался дальнейшей разработкой аппаратных и программных средств для компьютеров с рукописным вводом информации. В 1990 г. компания явила миру GRiDPad — первый в мире серьезный компьютер такого рода. Но, как часто происходит с изобретениями первой волны, этот аппарат был маломощен, громоздок и некрасив. Несмотря на то что их первый компьютер с рукописным вводом (перьевой) получился не вполне удачным, он тем не менее был по-настоящему новаторским, а новаторский продукт порождает имитации.
Экономические журналы полюбили GRiDPad, в результате началась настоящая золотая лихорадка. Целый ряд компьютерных гигантов — таких как IBM, NEC и Samsung — объявили о своих планах по выпуску подобных устройств. Клейнер Пер-кинс вложил деньги в GO, a Apple, работавшая над своим «Ньютоном» с 1987 г., ускорила эту работу.
«Именно тогда я решил, что больше не хочу работать в Tandy (которая недавно купила GRiD), — говорит Хокинс. — Я знал, чего хочу, и я был в состоянии сделать это». Он хотел создать собственную компанию. Так в январе 1992 г. была создана Palm Computing. Хотя у Хокинса была идея и своя фирма, у него не было плана, продукта, финансирования и партнеров. Однако он обладал хорошей репутацией. Одним из первых, с кем встретился Хокинс, был рисковый капиталист Брюс Данлеви. Последний вспоминает, что он сразу понял, что Хокинс — это «тот человек, который способен синтезировать сегодняшние технологии и сделать их еше лучше, тот человек, который интуитивно знает потребности людей». Фирма Данлеви, называвшаяся Merrill, Pickard, Anderson & Eyre, захотела выступить в роли основного инвестора Palm Computing. Хокинс провел переговоры и с другой известной фирмой из Силиконовой Долины — Sutter Hill Ventures. В конечном счете он принял по 500 тыс. долларов от каждой из фирм, а также 300 тыс. долларов от Tandy и при этом сохранил все свои активы. Довольно часто во время переговоров о финансировании предприниматели вынуждены отдавать финансистам значительную часть своего бизнеса. Опасность такой ситуации заключается в том, что к моменту появления их продукта на рынке они становятся моноритарными акционерами собственной компании. Хокинс избежал этой ловушки, потому что обладал сильным характером и огромной настойчивостью. Но, получив финансирование, он знал, что ему нужен план и сам продукт. Однако ему был нужен еще и партнер.
У Марты Стюарт есть бизнес-партнер, которую зовут Шарон Патрик. Последняя управляет большей частью медиа империи Марты. Марта любит сравнивать госпожу Патрик с крепким джипом — солидным и надежным.
Каждому предпринимателю нужен такой джип, и Джефф Хокинс нашел его в лице Донны Дубински. Во время их встречи госпожа Дубински вручила Хокинсу целый список своих рекомендаций и попросила его дать ей свои. Все, с кем она говорила, рассказывали ей, что Хокинс гениален, имеет твердый характер и не отвергает помощь. 15 июня 1992 г. Донна Дубински подписала контракт с Palm Computing. Она стала первым сотрудником, которого Хокинс принял на работу, и самым важным человеком в проекте Palm Pilot после его изобретателей. «Мы взаимодополняем друг друга, а это способствует налаживанию хороших отношений, — говорит Хокинс. — Спорим мы редко и обычно всегда можем предугадывать действия друг друга. Через год после прихода в Palm Донны я написал отчет о ее работе и удивил ее, прочитав этот отчет за обедом. Однако она сделала то же самое — написала отчет о моей работе! Настолько синхронно мы с ней мыслим». Хокинс добавляет, что их отношения «были великолепными с самого начала. Она ничего от меня не скрывала».
Хокинс тоже ничего от нее не утаивал. «Он говорил, что ему нужен человек, который уважал бы его как специалиста, — говорит Дубински. — А я никогда в жизни не видела то, о чем он рассказывал — электронный прибор, умещающийся на ладони. Тогда, впервые за последние годы, я была по-настоящему заинтригована».
Дубински знала, что прежде всего ей нужно создать бизнес-план. Она и Хокинс договорились о нескольких вещах. Во-первых, Palm не будет заниматься разработкой аппаратных средств, а сосредоточится исключительно на программном обеспечении. Аппаратными средствами будут заниматься партнеры. Во-вторых, программное обеспечение не должно уступать аналогичному обеспечению настольных компьютеров. В-третьих, продукция Palm должна выпускаться для индивидуальных потребителей, а не для бизнес-пользователей. И наконец, в качестве партнеров Palm следует выбрать только известные фирмы.
Этот тщательно разработанный план оказался неправильным и так и не был претворен в жизнь. По нескольким причинам. Casio согласилась выпускать устройство размером с ладонь, работавшее на программном обеспечении Palm. Geoworks — предоставить для него операционную систему. Intuit выразил согласие поставлять программное обеспечение для подсчета личных финансов, помимо этого, к проекту подключилась и America Online. «Бывало, я приходила на встречу, а за столом уже сидели представители шести различных компаний», — вспоминает Дубински. Каждая деталь проекта без предварительного обсуждения утверждалась всеми партнерами. Это было изобретение данного комитета, и дебютный продукт Palm отразил в себе все проблемы, связанные с таким подходом.
Устройство, названное «Зумер ПЦП» и стоившее 700 долларов, было слишком дорогим для продукта, ориентированного на массового потребителя. Кроме того, у «Зумера» была слишком маленькая клавиатура, а его программное обеспечение, распознающее рукописные символы, не всегда работало как следует. Устройство включало в себя драйвер для принтеров и факсов, что делало его громоздким и медленным. Однако лишь немногие пользователи собирались печатать копии или отсылать факсы с ПЦП. Хокинс вспоминает: «Это был самый медлительный компьютер, созданный человеком. Он был слишком большим и слишком дорогим. Мы выполнили свою работу очень плохо». Это была вторая неудача компании.
Palm смогла пережить все по двум причинам. Во-первых, она стала экономнее. «Я решила собрать как можно больше денег и тратить их как можно медленнее, — говорит Дубински. — Когда я работала в Apple, то видела, как \»излишки\» финансирования дают людям свободу совершать ошибки». Во-вторых, Palm повезло, что она была всего лишь второй компанией на рынке подобных продуктов (а везение играет далеко не последнюю роль, когда речь идет о создании революционного продукта). В своем стремлении быть первой на рынке Apple выпустила свой пресловутый «Ньютон» всего лишь за два месяца до того, как на прилавках появился «Зумер». Ньютон был неудачным товаром по многим причинам, и не в последнюю очередь из-за того, что он не мог распознавать рукописный текст — действительно большая проблема для устройства, разрекламированного как самый первый ПЦП, способный узнавать рукописные символы. Окончательное падение спроса на «Ньютон» произошло, вероятно, после того, как журнал комиксов Doonesbury целую неделю издевался над этим аппаратом, печатая шутки вроде той, в которой главный герой Майк вводил в это устройство предложение «Отведи собаку к ветеринару», а оно распознавало его как «Отними собаку у ветерана».
Поскольку «Зумер» появился после злосчастного ПЦП, выпущенного Apple, он был избавлен от тех насмешек, которым подвергся «Ньютон».
Из-за шумихи вокруг «Ньютона» на «Зумер», а также на другие подобные устройства, выпушенные позднее, обращали мало внимания. «На рынке царил хаос», — вспоминает Дубински. К концу 1994 г. большинство компаний либо ушли из бизнеса (GO обанкротилась в 1994 г.), либо настойчиво продолжали делать то же самое (Apple выпустила новые версии «Ньютона»).
Однако Palm пошла другой дорогой. Компания жестоко ошиблась, но благодаря бережливости Дубински у нее все еще имелись деньги. Весной 1994 г. Palm провела всесторонние опросы среди потребителей, купивших «Зумер». Более 90% владельцев «Зумеров» имели и персональный компьютер, а более половины из них купили «Зумер» из-за того, что его программное обеспечение позволяло обмениваться данными с их компьютером. Потребители не хотели заменять свои персональные компьютеры, они просто желали дополнить их. Им был не нужен ПЦП, который бы конкурировал с их компьютером, они хотели ПЦП, который бы составил конкуренцию их органайзеру. В ходе этих исследований Palm уяснила для себя важный урок: знание своих потенциальных клиентов является одним из самых верных способов остаться в бизнесе.
Нескладная команда Palm была распушена, и Хокинс взял тайм-аут на раздумье. А когда вернулся, по словам одного из его коллег, «он был похож на Моисея, несущего скрижали Завета». Но в этот раз на скрижалях было начертано всего две заповеди. Первая касалась программного обеспечения. Хокинс, подобно многим своим конкурентам, пытался создать код, который бы позволил «Зумеру» распознавать индивидуальный почерк. Это неминуемо усложняло программное обеспечение и замедляло работу «Зумера». Первое откровение Хокинса было следующим: вместо того чтобы заставлять Магомеда идти к горе, он приведет гору к Магомеду. Не нужно обучать ПЦП индивидуальным почеркам — необходимо, чтобы все освоили его индивидуальный почерк.
Хокинс вспоминает: «Людям нравится учиться. Люди могут научиться работать с инструментами. Компьютеры тоже инструменты. Людям нравится узнавать, как использовать вещи, которые работают».
Эти размышления привели к созданию знаменитого «Граффити» — программного обеспечения, распознающего рукописный текст, которое отличало Palm Pilot от любого другого подобного устройства на рынке. В «Граффити» каждая буква пишется строго определенным образом. Индивидуальный почерк запрещается. Первоначальная реакция на это нововведение была смешанной, и в большинстве случаев негативной. «Люди говорили: \»Разумеется, мы должны будем попросить пользователей изучить совершенно новый способ письма\»», — вспоминает один из сотрудников Palm. Но стоило пользователям попробовать и обнаружить, что изучить «Граффити» не составляет труда, как большинство из них тут же посчитало, что новая система довольно неплохая штука.
Вторая заповедь касалась самого устройства. Оно должно было быть небольшим, простым, быстрым и дешевым. Какие из этих характеристик обязательны? Чем можно пожертвовать? Какие из них сделать факультативными? После каждой доработки изделие становилось меньше и дешевле. К августу 1994 г., менее чем через три месяца после того, как Хокинс начал совершенствовать ПЦП, Palm уже изготовила опытную модель нового устройства. Оно помешалось в карман рубашки, работало от батареек AAA и выполняло четыре основные функции: календаря, записной книжки, ежедневника и блокнота для заметок. Его стоимость составляла менее 300 долларов, и, в отличие от первого поколения GRidPad, оно имело простой и элегантный дизайн. Изделие получило кодовое название Touchdown (гол). Третья попытка компании оказалась удачной.
Одно дело учиться на своих ошибках и совсем другое — убедить инвесторов, что с третьей попытки вам повезет. Итак, Джефф Хокинс, Донна Дубински и их третий мушкетер — Эд Коллиган вновь встретились в Merrill Pickard со своим спонсором Брюсом Данлеви. Дубински и Хокинс сообщили ему, что они наконец-то создали нужный продукт. На этот раз, сказали они, Palm не должна заниматься только программным обеспечением. Если она хочет, чтобы устройство получилось таким, как задумано, ей следует самостоятельно разрабатывать, изготавливать и продавать его. Данлеви спросил: «Вы ведь знаете, как это делать, не так ли?» Хокинс заверил его в этом. «Тогда делайте все сами», — сказал Данлеви Хокинсу. Последний очень удивился.
«Я и не думал, что у нас есть возможность изготовить продукт целиком — как аппаратное, так и программное обеспечение, — говорит он. — Это было очень дорогое занятие. Я был молодым парнем и никогда до этого и не помышлял о том, чтобы осуществить такой грандиозный проект в одиночку».
Воодушевленные, они продолжили свою работу, зная, что единственный способ преуспеть — это расходовать свои средства экономно. И они экономили. Например, за весь 1994 г. компания приняла на работу всего лишь одного нового сотрудника. Зато Хокинс и Дубински собрали команду дизайнерских и производственных фирм, предложили им немного наличных, множество возможностей и обещали славу. «Мы создали виртуальную компанию, — говорит Хокинс. — Самым трудным было найти способ рекламирования нового устройства». Лучше всего эту ситуацию описал Эд Коллиган: «У нас был убойный товар. На рынке царил хаос. И у нас не было денег, чтобы оплатить раскрутку нашего товара. Что нам было делать?»
Дубински подсчитала, что Palm требовалось 5 млн. долларов, для того чтобы окупить затраты на разработку Touchdown.
Два миллиона она хотела взять у нового корпоративного партнера, два — у рисковых капиталистов, а остальное взять в кредит. Но большинство компаний были заинтересованы обобрать Palm, а не сотрудничать с ней. Довольно часто Дубински приходилось прекращать переговоры, когда становилось очевидно, что потенциальным партнерам был нужен не интеллект Хокинса, а его интеллектуальная собственность.
В начале 1995 г., как это часто происходит со многими новшествами, начался поиск денег на продвижение проекта. На это уходило огромное количество времени и нервной энергии. «Мы находились в трудном положении, — вспоминает Дубински. — Нам пришлось начать тратить наши деньги». Даже оптимист Джефф Хокинс понимал, что компания переживала нелегкое время. Если у нее закончатся деньги, то все затраченные ими усилия пойдут насмарку. Хокинс говорит: «Тогда, единственный раз за все время, я осознал, как сильно мы рискуем».
Дубински принялась искать потенциальных партнеров и была готова заключить контракт даже с фирмами, не занимавшимися электроникой. И тут на страницах одной из публикаций мелькнуло название U.S. Robotics. Менее чем за пять лет доходы этого производителя модемов выросли с 50 млн. долларов почти до миллиарда.
Дубински знала также, что эта компания, расположенная в штате Иллинойс, искала способы закрепиться в Силиконовой Долине. Она позвонила другу, который познакомил ее с представителем U.S. Robotics. Затем Хокинс и Коллиган встретились с Джоном Закином, который в то время был вице-президентом компании по бизнес-развитию. Коллиган наблюдал за Закином, когда Хокинс демонстрировал тому Touchdown. «Его реакция была молниеносна, — говорит Коллиган. — Он моментально все понял. И сказал тогда Джеффу: \»Вы отлично продумали эту вещь\»». Закин захотел присоединиться к проекту.
Дубински предложила U.S. Robotics инвестировать 5 млн. долларов, и Закин пообещал ей рассмотреть это предложение. Во время второй встречи Закин был еще более воодушевлен, Но о деньгах не сказал ни слова. Вечером того же дня он позвонил и выдвинул свое предложение: «А что, если U.S. Robotics Купит Palm Computing?» «Их решимость несколько испугала нас, — говорит Дубински. — После всех безрезультатных переговоров, через которые мы прошли, эти ребята вдруг выложили перед нами козырную карту. Они были готовы пойти наперекор общепринятым правилам».
Это было рискованно для всех. Для U.S. Robotics эта покупка могла превратиться в дорогую химеру. Для Palm она означала некоторое ограничение свободы действий. Перед ними встал вопрос: насколько они были преданны своей идее? «Я боялась того, что другая компания будет диктовать нам свою волю, — рассказывает Дубински. — Но у U.S. Robotics были финансы, великолепная репутация среди покупателей, производственные мощности и филиалы во всех уголках земного шара. A Touchdown находился на распутье. Неужели он станет еще одной красивой штучкой, провалившейся на рынке? Или все же положит начало будущему поколению компьютеров?» Дубински и Хокинс проследили за тем, чтобы 28 сотрудников Palm не остались внакладе, долго и упорно сражались за того, кто будет управлять производством продукта. В конце дня, получив 44 млн за пакет акций общей стоимостью 44 млн. долларов, Palm Computing стала филиалом U.S. Robotics.
Прежде всего новая компания переименовала Touchdown. Так на свет появился Palm Pilot (наладонный пилот), первые экземпляры которого поступили в продажу в апреле 1996 г.
Имея дистрибьюторскую систему U.S. Robotics, мешок денег на рекламную кампанию и, главное, превосходный товар, все остальное было делом техники. «К середине лета мы уже едва успевали их выпускать, — вспоминает Коллиган. — Клиенты выражали свое недовольство. А ведь мы продавали свой товар не каким-то чудакам из Силиконовой Долины. Мы продавали его повсюду». Palm Pilot стал самым быстрораскупаемым потребительским товаром в истории — он раскупался быстрее видеомагнитофонов, цветных телевизоров, сотовых телефонов и даже быстрее персональных компьютеров. Апогеем его успеха на рынке явилось то, что в 1997 г. компания 3Com приобрела U.S. Robotics за 7,8 млрд. долларов. «Это был один из самых великих моментов в моей жизни, — говорит Эд Коллиган. — Вы не представляете, какое удовольствие доставляет создание товара, который нужен обычным людям в их повседневной жизни».
Каждый предприниматель уникален, но всем одинаково необходимы деньги. Некоторые предприниматели, как специалисты из Procter & Gamble, — деловые мужчины и женщины, занимающиеся изобретательством внутри большой корпорации. И хотя такой тип предпринимателей встречается крайне редко, даже эти корпоративные изобретатели изрядно рискуют. Когда вы ставите на карту свой бюджет и репутацию, то неудача может означать потерю работы. Предприниматели другого типа похожи на ребят из Palm — провидцев, привлекающих на свою сторону рисковых капиталистов, которые ищут золотую жилу. Но наиболее распространенным типом предпринимателя является обычный изобретатель, у которого есть гениальная идея и для которого отсутствие денег менее важно, чем его смелость и решительность. Подобный тип новаторства — это, возможно, самый рискованный вид капитализма. Неудача довольно часто может означать личное банкротство и появление массы очень сердитых родственников. Но если идея срабатывает, то жизнь изобретателя становится иллюстрацией к поговорке «Из грязи в князи».
