В 1956 г. ученого из Procter & Gamble Виктора Миллса попросили посидеть с его новорожденной внучкой. Радость сменилась отчаянием, когда ему пришлось менять ей пеленки. В то время смена пеленок, само по себе неприятное занятие, было еще более неприятным и трудоемким делом, чем сегодня, потому что оно подразумевало и стирку этих матерчатых изделий. Но у Миллса, в отличие от большинства дедушек, был штат талантливых инженеров, готовых и способных помочь ему решить эту проблему. Он поставил перед группой исследователей P&G задачу изучить вопрос, который пришел ему в голову в то время, когда он выполнял свои незавидные обязанности дедушки. Вопрос звучал так: можно ли сделать подгузник, который бы впитывал влагу и не пропускал ее наружу, который позволял бы ребенку быть сухим и, самое главное, был бы одноразовым?
Нельзя сказать, что в то время не выпускались одноразовые подгузники. В 1946 г. домохозяйка из штата Коннектикут по имени Мэрион Донован изобрела «соломенную шляпу» — водонепроницаемое покрытие для подгузников из парашютной ткани. В него вставлялся обычный матерчатый подгузник. Миссис Донован получила четыре патента за созданные ею подгузники, хотя ни один из них не принес ей больших денег. Были еще дорогие одноразовые подгузники из Швеции под названием Chux, но они едва ли составляли 1% от тех миллиардов подгузников, которые требовались ежегодно американским младенцам.
Chux использовались в основном путешествующими родителями, когда подгузники из ткани нельзя было постирать, проблема с импортными пеленками заключалась в том, что ни были слишком дорогими, чтобы использовать их каждый день, кроме того, мамы считали их не слишком надежными. P&G понимала, что перед компанией, которая сможет усовершенствовать подгузники, открывается почти безграничный рынок: в стране наблюдался резкий рост рождаемости, численность населения росла и первичные маркетинговые исследования показывали, что люди положительно реагировали на идею создания недорогих одноразовых подгузников. Именно поэтому P&G дала добро Миллсу на продолжение его исследований.
Первоначальный план состоял в том, чтобы создать сильновпитываюшую и гибкую прокладку и вставить ее в изготовленные по специальному шаблону пластиковые трусы. P&G понадобилось всего шесть месяцев для изготовления пробного подгузника, после чего компания немедленно начала его испытание в Далласе. Но когда испытатели доводили температуру до 300С, дети в этих пластиковых трусиках начинали чувствовать дискомфорт. В общем, первые одноразовые подгузники американского производства были неудачными. Инженеры снова засели за пресловутые чертежные доски и к середине 1959 г. создали первые в истории «новые и улучшенные» одноразовые подгузники, готовые для продажи.
Новые подгузники были мягче и впитывали больше влаги. В них имелся усовершенствованный влагоизолируюший слой, располагавшийся между промокающей прокладкой и кожей малыша и защищавший ребенка от влаги. Однако проблема состояла не в том, чтобы создать продукт, который можно продать, а в том, чтобы этот продукт приносил прибыль. В то время не существовало ни фабрик, ни оборудования, на котором можно было бы пришить внешнюю пластиковую подкладку к находящейся посередине прокладке и верхнему слою абсорбирующего материала. Поэтому для следующих рыночных испытаний в Рочестере, штат Нью-Йорк, 37 тыс. подгузников было изготовлено вручную. Но, несмотря на производственные трудности, результаты испытаний были очень обнадеживающими. Две трети родителей, купивших эти изделия, сказали, что их качество не уступает или даже превосходит качество матерчатых подгузников.
Принимая во внимание результаты испытаний, P&G вынуждена была выделить средства, необходимые для начала массового производства подгузников.
Но построить линию по их производству было нелегко. Вспоминает один из инженеров, помогавших ее проектировать: «Это была самая сложная задача, с которой приходилось сталкиваться нашей компании. У нас не было никакого стандартного оборудования. Нам пришлось проектировать всю поточную линию с нуля. Казалось бы, чего проще — взять три слоя материала — пластиковый задник, впитывающий ватин и водоотталкивающий верх — свернуть их зигзагом и склеить. Но с клеевого аппликатора капал клей. От ватина появлялась пыль. В результате образовывались липкие и вязкие шарики, которые засоряли оборудование. Проработавшие всего несколько минут машины приходилось выключать и прочищать». Пытаясь создать жизнеспособную производственную линию, P&G вынуждена была тратить миллионы долларов.
Не обращая внимания на трудности, компания продолжила свои разработки, но столкнулась с одинаково неприятной проблемой финансов. Следующий маркетинговый тест состоялся в декабре 1961 г. в городе Пеория, штат Иллинойс. Предстояло получить ответ на вопрос: надев новые подгузники, смогут ли дети Пеории в них играть? И снова мамам этот продукт понравился, но себестоимость подгузников была такова, что потребитель должен был платить за них по 10 центов за штуку, а в такие игры в Пеории играть отказались. Поэтому для того чтобы компания смогла окупить свои затраты, ей нужно было найти способ снизить себестоимость единицы продукции. После многочисленных расчетов маркетинговый отдел P&G пришел к выводу: чтобы продукт окупался, цену одного подгузника следует снизить на 40%. Единственным способом сделать это было увеличение количества производимого товара. Вспоминает еще один инженер P&G: «Вы представляете, к каким последствиям это должно было привести? Чтобы снизить розничную цену на один цент, необходимо было значительно увеличить количество выпускаемой продукции». Принимая во внимание сбои в работе оборудования, ясно, что Достичь этой цели было нелегко. Однако демографическая ситуация в стране продолжала впечатлять. Если бы Р& G смогла найти способ удешевить подгузник, то ее ожидала бы целая армия малышей, готовых пробовать их на себе. Компания продолжала двигаться вперед, рассчитывая, что ей удастся увеличить объем продукции и, следовательно, понизить цену. А это означало подлинную революцию в области ухода за детьми.
Теперь нужно было найти название. После экспериментирования с «постреленками», «одиночками» и «жаворонками» P&G решила остановиться на «памперсах» («баловниках»). Наконец, по цене 6 центов за штуку и с огромным финансовым риском для компании 30 августа 1961 г. памперсы поступили в продажу. Изделие было настолько ново, что многие продавцы даже не знали, в каком отделе его выставлять. Поначалу памперсы можно было обнаружить в самых разных местах, начиная от проходов с канцелярскими товарами в магазинах самообслуживания до секций с пищевыми полуфабрикатами, от аптек до гастрономов и даже универмагов. Но вскоре на смену хаосу пришел порядок. Подгузники, наконец, выставили в детском отделе супермаркетов, где их очень скоро обнаружили молодые мамы. Прошло совсем немного времени, и одноразовые подгузники стали настоящим хитом продаж. К концу 1960-х годов стирка пеленок уже практически отошла в прошлое.
Памперсы были не только новым товаром, они еще создали и совершенно новую индустрию. Сегодня одноразовые подгузники — это бизнес с оборотом в 4 млрд долларов в год. В Соединенных Штатах одноразовые подгузники используются в 95% случаев. Во Франции в 98 из 100. Согласно газете New York Times, изобретение Виктора Миллса стоит в одном ряду с «ручками Бик и микроволновыми печами и является символом культуры комфорта, которая распространена в большинстве современных сообществ, испытывающих нехватку времени». Молодые родители могут поблагодарить компанию, которая захотела вложить деньги в то место, откуда растут ноги.
Как говорил Джоул Грей из фильма «Кабаре»: «Деньги заставляют мир крутиться». Из всех областей человеческой деятельности это особенно верно в бизнесе. Поиск денег, необходимых для того, чтобы довести свое изобретение до рынка, довольно часто является самым важным элементом, способствующим успеху всего предприятия. Но когда вы находите их, будь то через ассигнования из корпоративного бюджета или из внешних источников, то этим дело не ограничивается. Требуется выполнить еще некоторые условия. Если фирма с венчурным капиталом соглашается дать вам 5 млн долларов, она может попросить за это несколько мест в совете директоров вашей компании, право голоса при осуществлении вашего бизнес-плана или выдвинуть некоторые другие навязчивые требования. Поэтому способность сохранить контроль над своим бизнесом, уже найдя необходимую сумму денег, можно приравнять к подвигу. Конечно, это не так трудно, как доведение идеи до рынка, но все же и не пара пустяков.
